Para ser un TRADER CONSISTENTE no necesitamos tener un Super-Cerebro. . .  con el que tenemos basta y sobra. Tampoco necesitamos haber nacido con un Talento Especial. . . .  lo que necesitamos es CREER PROFUNDAMENTE que podemos lograrlo. . .

¿Por qué El Talento está Sobrevalorado?

La sabiduría convencional acerca de que el talento es “natural” es un mito. El camino real para un gran rendimiento es una cuestión de elección.

Por Geoff Colvin, editor sénior de Large

(Revista Fortune) – Estamos a mediados de 1978, y estamos dentro de la sede del gigante Procter & Gamble en Cincinnati. Hay un cubículo compartido por dos personas de 22 años de edad, son hombres, recién salidos de la universidad. Su misión es vender Duncan Hines, una mezcla de Brownie, pero pasan mucho tiempo simplemente reescribiendo notas. Son claramente inteligentes – uno acaba de graduarse en la Universidad de Harvard, el otro en Dartmouth – pero eso no les distingue de un montón de otras nuevas contrataciones en P & G.

Lo que les distingue de muchos de los jóvenes buscavidas que la compañía recluta cada año, es que ninguno de los dos está particularmente lleno de ambición. Ninguno de los dos tiene algún tipo de plan de carrera. Todas las tardes juegan baloncesto. Uno de ellos más adelante recuerda: “se juntaron probablemente, los dos chicos con menos probabilidades de tener éxito”.

Estos dos jóvenes son de interés para nosotros ahora por una sola razón: Son Jeffrey Immelt y Steven Ballmer, que antes de los 50 años se convirtieron en CEO de dos de las empresas más valiosas del mundo, General Electric (GE, Fortune 500) y Microsoft (MSFT, Fortune 500). Al contrario de lo que cualquier persona razonable hubiera esperado cuando eran reclutas novatos, llegaron a la cúspide del éxito empresarial.

La pregunta obvia es cómo. ¿Fue talento? Si es así, se trataba de una extraña clase de talento que no se había revelado en los primeros 22 años de sus vidas. ¿Sus cerebros? Los dos eran agudos pero no habían mostrado evidencia de ser más agudos que miles de compañeros de clase o sus colegas. ¿Fue montañas de trabajo duro? Desde luego, aunque no hasta ese punto. Pero, fue algo que los llevó a las alturas del mundo de los negocios.

Lo que nos lleva a tal vez la pregunta más desconcertante, ¿se aplica no sólo a Immelt y Ballmer, sino también a todos? Si es cierto que ese “algo especial” resulta no ser nada de lo que solemos pensar, entonces, ¿qué es?

Si estamos todos equivocados sobre el alto rendimiento, entonces tenemos un gran problema. En particular, si creemos que las personas sin un talento natural particular para alguna actividad nunca serán competitivos como aquellos que poseen ese talento – es decir, una capacidad innata para hacer esa cosa específica fácilmente y bien – entonces vamos a estar fuera de esa actividad. Vamos a alejar a nuestros hijos del arte, el tenis, la economía, o los chinos, porque pensamos que hemos visto que no tienen talento en esos reinos.

En los negocios, los gerentes a menudo reorientan las carreras de las personas basadas en la tenue evidencia de lo que han “conseguido”. Más insidiosamente, en nuestras propias vidas, probamos algo nuevo que no es natural para nosotros, y si encontramos que no tenemos talento para ello, entonces nunca lo perseguimos.

Varios investigadores sostienen ahora que el talento no significa nada parecido a lo que creemos que significa, si es que significa algo. Algunos sostienen que la existencia misma de talento es distinta a lo que cuidadosamente sostenían, apoyados por la evidencia. En estudios de individuos talentosos, los investigadores han encontrado pocas señales de progreso precoz antes de que los individuos comenzaran un entrenamiento intensivo. Hallazgos similares han aparecido en estudios de músicos, tenistas, nadadores, artistas, matemáticos y otros.

Estos hallazgos no prueban que el talento no exista. Pero sí sugieren una interesante posibilidad: que si existe, puede ser irrelevante.

El concepto de talentos específicos es especialmente problemático en los negocios. Todos tendemos a asumir que los empresarios gigantes deben poseer algún don especial para lo que hacen, pero la evidencia resulta ser extremadamente difícil de probar. De hecho, la abrumadora impresión que nos deja el estudio de la vida de los grandes empresarios es justo lo contrario – que no parecía haber ninguna indicación temprana de lo que llegarían a ser.

Jack Welch, nombrado por la revista Fortune como gerente del siglo 20, no mostró ninguna inclinación particular hacia los negocios, incluso a mediados de sus 20 años. Con un doctorado en ingeniería química, se acerca al mundo real, a los 25 años, él todavía no estaba seguro de la dirección que tomaría, así que presentó entrevistas de trabajo en las universidades de Syracuse y Virginia Occidental. Finalmente decidió aceptar una oferta para trabajar en una operación de revelado químico en General Electric.

Bill Gates, el más rico del mundo, es un candidato más prometedor para aquellos que quieren explicar el éxito a través del talento. Quedó fascinado por las computadoras cuando era niño y dice que escribió su primera pieza de software a los 13 años, era un programa que reproduce ticktacktoe. El problema es que no hay nada en su historia que sugiera habilidades extraordinarias.

¿Qué te parece? ¿Se necesita talento para tener éxito? Como él es el primero en anotar, legiones de niños estaban interesados en las computadoras en esos días. ¿Qué sugiere que Gates se haya convertido en el rey de todos ellos? La respuesta es: nada en particular.

Es posible suponer que en la era de la investigación genómica, no debe haber ya ninguna duda sobre lo que es precisamente innato y qué no lo es. Si el talento es, por definición, innato, ¿no debería haber un gen (o genes) que lo controlen? La dificultad es que los científicos aún no han descubierto lo que cada uno de nuestros más de 20,000 genes hace.

Todo lo que podemos decir por el momento es que no se han encontrado genes específicos que identifiquen talentos particulares. Es posible que aun los científicos todavía puedan encontrar el gen para tocar el piano, o el gen de la inversión, o el gen de la contabilidad. Pero no lo han hecho hasta ahora, y hacerlo podría ser una posibilidad remota. Lo más que se puede decir es que si los genes ejercen ninguna influencia, parece ser mínima, y no explicaría el logro que significa alcanzar los niveles más altos de rendimiento.

Así que si específicamente, el talento innato no explica el alto rendimiento, ¿qué lo explica? Los investigadores han convergido en una respuesta. Es algo que ellos llaman “práctica deliberada”, pero ten cuidado – no es lo que la mayoría de nosotros pensamos que es la práctica, ni se reduce a la simple explicación de que la práctica hace al maestro.

No es un trabajo duro, tampoco. La práctica deliberada no es un tipo específico y único de actividad, ni de trabajo ni de juego. Se caracteriza por varios elementos que agrupados, forman un conjunto poderoso. Los más grandes ejecutantess siempre han combinado estos elementos, a veces sólo por la suerte.

Pero ahora que los investigadores han descifrado el patrón, el camino hacia el máximo rendimiento es cada vez más accesible. Cada uno de los elementos de la práctica deliberada que conviene estudiar son:

1) La práctica deliberada se ha diseñado específicamente para mejorar el rendimiento. La palabra clave es “diseñado”. La esencia de la práctica deliberada proyecta continuamente a una persona, más allá de sus capacidades actuales. Esto puede sonar obvio, pero la mayoría de nosotros no lo hacemos en las actividades que consideramos como práctica. En el campo de prácticas o en el piano, la mayoría de nosotros estamos haciendo lo que hemos hecho siempre, con la esperanza de mantener el nivel de rendimiento que es probable que hayamos alcanzado hace mucho tiempo.

Por el contrario, la práctica deliberada requiere una identificación de determinados elementos bien definidos de rendimiento que necesitan ser mejorados, y luego trabajar enérgicamente en ellos. Tiger Woods, aplica intensamente este principio, lo que no es un secreto entre los golfistas profesionales – se le ha visto dejando caer pelotas de golf en una trampa de arena, y luego realizar tiros de práctica que se consideran casi imposibles.

Los grandes, aíslan aspectos muy concretos de lo que hacen, se centran sólo en esas cosas hasta que las mejoran, y luego pasan al siguiente aspecto. En la mayoría de los campos, años de estudio han producido un tinglado de conocimiento acerca de cómo se desarrolla y mejora el rendimiento, y los maestros de tiempo completo generalmente poseen ese conocimiento.

Al menos comenzar temprano, es casi siempre necesario para que un profesor pueda diseñar la actividad más adecuada para mejorar el rendimiento de un individuo. Es sorprendente cómo los padres de muchos de los grandes, habían comenzado a diseñar sus actividades de práctica en edades tempranas; Tiger, Picasso y Mozart son ejemplos perfectos.

Ejemplo, en la Súper Copa, Eli Manning de los Gigantes de Nueva York, cuyo padre, Archie, fue un exitoso mariscal de la NFL. Archie estaba siempre listo con la instrucción para Eli (y para su hermano Peyton, el, mariscal de campo de los Colts de Indianápolis, ganador de la Super Bowl). Eli siempre tuvo claro que la práctica intensa fue la clave. En una nueva biografía de Eli Manning se puede leer: “Un mariscal de campo se fabrica”. Eli nunca creyó en la teoría de los genes.

¿Estás de acuerdo? ¿La práctica hace la perfección? En algunos campos, especialmente los intelectuales, tales como las artes, la ciencia y los negocios, la gente puede llegar a convertirse en lo suficientemente capacitada, como para diseñar su propia práctica. Pero cualquiera que piense que ha superado los beneficios de la ayuda de un profesor debe por lo menos cuestionar este punto de vista. Debe haber alguna razón por la que los mejores golfistas del mundo siguen yendo donde los maestros.

2) La práctica deliberada es repetir y repetir. Repetición y repetir es la diferencia más importante entre la práctica deliberada de una tarea y la realización de esa tarea de forma normal, cuando es necesario. Tiger Woods puede enfrentar aquella pelota enterrada en la arena sólo dos o tres veces en una temporada, y si esas fueron sus únicas oportunidades para trabajar en ese tiro, lo fallará igual que usted o yo.

La repetición de una actividad específica es distinta a lo que la gente suele llamar práctica, y no es especialmente efectiva. Dos puntos distinguen la práctica deliberada de lo que la mayoría de nosotros en realidad hacemos. Una de ellas es la elección correcta de una actividad exigente, más allá de nuestras capacidades actuales. La otra es la cantidad de repetición.

Los ejecutantes superiores repiten sus actividades de práctica hasta que quedan extenuados. Ted Williams, el mejor bateador del béisbol, practicaba golpear la pelota hasta que sus manos sangraban. Pete Maravich, cuyos registros de baloncesto universitario siguen en pie después de más de 30 años, iba al gimnasio desde la mañana hasta que cerraba la noche.

3) Comentarios sobre los resultados deben estar continuamente disponibles. Obviamente, sin embargo, no es tan sencillo como parece, sobre todo cuando los resultados requieren una interpretación. Usted puede pensar que su ensayo de una entrevista de trabajo fue impecable, pero su opinión no es lo que cuenta. O usted puede creer que interpretó el concierto de violín de Brahms perfectamente, pero ¿puede realmente confiar en su propio juicio? En muchas situaciones importantes, un profesor, un entrenador o mentor es vital para proporcionar información crucial.

4) Es muy exigente a nivel mental. La práctica deliberada es ante todo un esfuerzo de atención y concentración. Eso es lo que hace que sea “deliberado”, a diferencia del juego sin sentido, o golpes de pelotas de tenis al azar que la mayoría de las personas ejecutan. Continuamente están buscando exactamente aquellos elementos de desempeño que los satisfagan y luego prueban lo más difícil para intentar ser mejores, lo que les crea enormes presiones sobre su capacidad mental.

El trabajo es tan grande que parece que nadie puede sostenerlo por mucho tiempo. Nathan Milstein, uno de los más grandes violinistas del siglo 20, era alumno del famoso maestro Leopold Auer. Según cuenta la historia, Milstein preguntó a Auer si estaba practicando lo suficiente. Auer respondió: “Necesitas practicar con los dedos, durante todo el día. Y practicar con tu mente, durante 1-1/2 horas”. Lo que Auer no dijo es que es una buena práctica de 1-1/2 horas con la mente es suficiente, ya que si usted está realmente practicando con su mente, no podría hacerlo durante todo el día.

5) Es difícil. Sí, y se encarna inevitablemente con las otras características de la práctica deliberada, ya que podría ser descrita como una receta para no divertirse. Hacer las cosas que sabe hacer bien es agradable, y eso es exactamente lo contrario de lo que exige la práctica deliberada. En lugar de hacer aquello en lo que es bueno, insistentemente busque hacer aquello en lo que no es bueno.

A continuación se identifican las actividades dolorosas y difíciles que nos harán mejor si las hacemos una y otra vez. Después de cada repetición, nos obligamos a ver -o hacer lo que otros nos dicen- buscando exactamente lo que todavía no está bien, para repetir las partes más dolorosas y difíciles de lo que acabamos de hacer. Continuamos este proceso hasta que estemos mentalmente agotados.

Si le parece un poco deprimente que la cosa más importante que usted necesita hacer para mejorar el rendimiento no es divertida, consuélese en este hecho: Tiene que ser así. Si las actividades que conducen a la grandeza fueran fácil y divertidas, entonces todo el mundo lo haría y nadie podría distinguir lo mejor, de lo normal.

La realidad de que la práctica deliberada es difícil, incluso puede ser vista como una buena noticia. Esto significa que la mayoría de la gente no lo hará. Así que su voluntad de hacerlo, le distingue aún más.

Si usted trabaja en las carreras donde es relevante el concepto de práctica deliberada -deportes y música- es probable que esté pensando que los investigadores han explicado y aclarado las ideas que muchas personas en el mundo entendieron desde hace mucho tiempo.

Pero si usted está entre las personas mucho más numerosos que se ganan la vida en los campos relacionados con la empresa, probablemente esté pensando, ¡no hay absolutamente nada como el trabajo! De hecho, la vida en la mayoría de las empresas parece ingeniosamente diseñada para derrotar a todos los principios de la práctica deliberada.

Fundamentalmente, lo que generalmente se hace en el trabajo, se opone directamente al primer principio: no ha sido diseñado por alguien para hacernos mejores en cualquier cosa. Por lo general, no tiene ningún diseño en absoluto: simplemente dos dan un objetivo que hay que alcanzar y que en realidad son las metas del empleador y luego se espera que nos pongamos manos a la obra.

Desde la perspectiva limitada del corto plazo de muchos empleadores, esto está completamente justificado. No fuimos contratados para que pasáramos el tiempo mejorando nuestras propias capacidades; fuimos contratados para producir resultados. Mientras que la práctica deliberada nos exige esforzarnos hasta que nos quebremos el espinazo para desarrollar una solución, ya que en este negocio, el costo de los errores suele ser alto. Cada incentivo nos impulsa a seguir con lo que es seguro y confiable – pero asegura que no vamos a mejorar.

Retroalimentación continua. En la mayoría de las empresas se practica una revisión anual del desempeño tenido por la persona, lo que constituye una farsa para el que la entrega como para el que la recibe. Incluso si está bien hecho, no puede ser muy eficaz. Decirle a alguien lo que hizo bien o mal en una tarea que se completó en 11 meses, simplemente no es útil.

Se podría decir que el trabajo, al igual que la práctica deliberada, a menudo es mentalmente exigente y agotador. Pero eso no es por lo general debido a la intensa atención y concentración en cuestión. Más bien, con frecuencia, es más el resultado de largas horas maquinando lo que ya sabemos hacer. Y si estamos cansados de eso, la perspectiva de pasar horas adicionales en actividades de práctica deliberada puede parecer demasiado miserable como para siquiera contemplarla.

En pocas palabras, en la mayoría de las empresas, los manuales para el fomento y el logro de un alto rendimiento esencialmente no son reconocidos, o son ignorados. Por supuesto, eso significa que las oportunidades para lograr una ventaja mediante la adopción de los principios del alto performance, son enormes. Algunas compañías dan cuenta de eso. Ellas incrustan el mentoring y coaching en la cultura y el desarrollo de carreras profesionales de sus empleados mediante asignaciones de crecimiento cuidadosamente escogidas, y cada vez más ponen a su gente a practicar simulaciones de alta fidelidad, entre otras medidas.

Pero tal vez usted no trabaja en una de estas organizaciones, y tal vez usted no está en condiciones de cambiar la cultura de su empresa y su forma de operar. ¿Cómo puede aplicar los principios del alto performance por su cuenta? Las oportunidades son mucho más accesibles de lo que generalmente se cree, incluso en entornos donde es difícil encontrar tiempo para la práctica real fuera del trabajo.

Entre ellos se encuentran los bien establecidos métodos para la práctica de su propio trabajo. Y está todo hecho en su cabeza. Los investigadores llaman a estas actividades de autorregulación. Para ser lo más eficaz, estas prácticas, debe ser algo que usted haga antes, durante y después de la actividad del trabajo en sí.

6) Antes del trabajo. La autorregulación se inicia con el establecimiento de metas – no tan grandes como para que vaya dirigida para toda la vida, si no más bien metas inmediatas, de lo que vas a hacer hoy. En la investigación se encontró, que los que obtienen los peores resultados no fijan metas en absoluto, sólo se dedican a sudar tinta durante el trabajo. Los ejecutantes mediocres establecen metas que son generales, y se centran a menudo en la simple consecución de un buen resultado – esperar una orden, obtener la nueva propuesta del proyecto realizado. Las ejecutantes más eficaces establecen metas que no tienen que ver con el resultado, sino más bien con el proceso de alcanzar ese resultado.

Por ejemplo, en vez de esperar una orden, su objetivo sería por ejemplo centrarse especialmente en las necesidades no expresadas de los clientes más duros y exigentes. Usted puede ver cómo esto es muy similar a la primera etapa de la práctica deliberada. Los mejores resultados se centran en cómo se podría mejorar en algún elemento específico del trabajo, al igual que un pianista puede centrarse en la mejora de un pasaje particular de una obra.

Con un sistema objetivo, el siguiente paso es planificar cómo llegar a él. Una vez más, los mejores ejecutantes aprovechan al máximo los planes más específicos, orientados técnicamente. Piensan exactamente, no vagamente, cómo llegar a donde quieren ir. Así que si su objetivo es comprender las necesidades no expresadas de los clientes, su plan de hoy para lograrlo, es escuchar ciertas palabras clave que el cliente pueda utilizar, o hacer preguntas específicas para considerar asuntos cruciales del cliente.

7) Durante el trabajo. La habilidad autorreguladora más importante que mejor desempeñan los grandes ejecutantes durante su trabajo, es la auto-observación. Por ejemplo, los corredores de resistencia comunes en una carrera tienden a pensar en otra cosa distinta a lo que están haciendo, es doloroso, después de todo, porque ellos también quieren tener su mente en la competencia. Los corredores de élite, por el contrario, se concentran intensamente en sí mismos. Entre otras cosas, cuentan sus respiraciones y al mismo tiempo cuentan sus pasos con el fin de mantener ciertas proporciones.

Incluso con el trabajo puramente mental, los individuos de alto performance, se observan a sí mismos muy estrechamente. Ellos son capaces de controlar lo que está sucediendo en sus propias mentes y preguntarse cómo va. Los investigadores llaman a esto la metacognición – conocimientos sobre su propio conocimiento, pensando en su propio pensamiento. Los ejecutantes superiores  lo hacen mucho más sistemáticamente que como lo hacen otros, es una parte establecida de su rutina.

La metacognición es importante porque las situaciones cambian a medida que se juega. Además de su papel en la búsqueda de oportunidades para la práctica, desempeñan un rol importante en ayudar a alumnos de alto rendimiento, a adaptarse a las condiciones cambiantes. Cuando un cliente plantea un problema completamente inesperado en la negociación de un contrato, un empresario excelente puede hacer una pausa mental y observar sus propios procesos mentales como si fuera desde el exterior: ¿He comprendido lo que realmente está detrás de esta objeción? ¿Estoy enojado? ¿Estoy siendo secuestrado por mis emociones? ¿Necesito una estrategia diferente aquí? ¿Qué debería hacer?

8) Después del trabajo. Actividades prácticas son inútiles sin una retroalimentación útil sobre los resultados. Esta debe ser una auto-evaluación. Ya que las actividades prácticas se desarrollan en nuestras propias mentes, sólo nosotros podemos juzgar correctamente lo que estábamos tratando de lograr, y cómo resultó. Los grandes ejecutantes, se juzgan de manera diferente a como lo hace la mayoría de la gente. Son más específicos, tal y como son cuando se ponen metas y estrategias. Trabajadores promedio se contentan con decirse a sí mismos que hicieron esto o aquello muy bien, o mal, o bien.

Por el contrario, los mejores ejecutantes se juzgan con una norma que es relevante para lo que están tratando de lograr. A veces comparan su desempeño con su mejor marca personal, a veces lo comparan con el desempeño de los competidores que están enfrentando o esperan enfrentar, a veces lo comparan con el mejor rendimiento conocido por cualquier persona en el campo.

Cualquiera de ellas puede tener sentido, la clave, como en toda práctica deliberada, es elegir una comparación que se extienda más allá de sus límites actuales. La investigación confirma lo que el sentido común nos dice, que una norma demasiado elevada es desalentadora y no muy instructiva, mientras que un nivel demasiado bajo no produce ningún avance.

El elemento final de la fase de post-trabajo se ve afectado por todos los demás y les afecta a su vez. Ha pasado por algún tipo de experiencia laboral, como por ejemplo  una reunión con su equipo, una sesión de negociación, una revisión del presupuesto trimestral, una visita al cliente. Usted ha evaluado cómo le ha ido. Ahora, ¿cómo responde usted?

Las probabilidades de que la experiencia no haya sido perfecta son grandes, de hecho, parte de ella pude haber sido desagradable. En esos casos, los grandes ejecutantes responden adaptando la forma de actuar, mientras que los trabajadores promedio responder evitando estas situaciones en el futuro. Eso es lógico. Debido a que los grandes ejecutantes pasaron por un proceso marcadamente diferente desde el principio, pueden hacer buenas conjeturas sobre cómo adaptarse. Es decir, su compromiso es tratar de desempeñarse mejor la próxima vez que tenga que trabajar. Así que no es de extrañar que lo más probable es que los trabajadores promedio repitan la experiencia en lugar de mejorarla.

Pero ¿dónde comienza el ciclo? ¿Por qué algunas personas se proponen a través de los años, realizar un intenso trabajo diario, lo que con el tiempo hace que sean de clase mundial? Esta es la pregunta más profunda acerca del alto performance, y los investigadores no nos ofrecen una respuesta completa. Hemos llegado al punto en que debemos proceder al mirar en el único lugar que nos queda: dentro de nosotros mismos. Las respuestas dependen de tu respuesta a dos preguntas básicas: ¿Qué es lo que realmente quieres? ¿Y qué es lo que realmente crees?

Lo que usted quiere –lo que en realidad, quiere profundamente- es fundamental ya que la práctica deliberada es una inversión: Los costes los pagamos ahora, los beneficios los recogemos más adelante. Cuanto más quieres algo, más fácil será sostener el esfuerzo necesario para que la rentabilidad comience a llegar. Pero si usted está buscando algo que no quiere realmente y está compitiendo contra otros cuyo deseo es profundo, se puede adivinar el resultado.

La segunda cuestión es más profunda. ¿Qué es lo que realmente crees? ¿Cree usted que tiene una opción en este asunto? ¿Cree usted que si hace el trabajo, y lo hace intensamente enfocado durante años, su rendimiento llegará a alcanzar los más altos niveles? Si usted cree eso, entonces hay una posibilidad de que va a lograr hacer un trabajo de alto rendimiento. Pero si usted cree que su rendimiento siempre va a estar limitado por la falta de un don innato específico, entonces no hay posibilidad alguna de que lo logre. Lo que realmente creemos acerca del origen del alto performance, se convierte en el fundamento de todo lo que alguna vez vamos a alcanzar.

Estas creencias pueden estar muy profundamente arraigadas. No importa en donde nuestras creencias se originaron, sin embargo, todos tenemos la oportunidad de basarnos en evidencias de la realidad. La evidencia no nos garantiza que sea fácil. Por el contrario, esto lo que demuestra es que el precio de tener un top-nivel de aprendizaje es extraordinariamente alto. Tal vez sea inevitable que mucha gente va a optar por no pagar. Pero la evidencia muestra también que, solo con comprender el proceso por el cual unos pocos se hacen grandes, hace que todo pueda llegar a ser mejor.

Consultar artículo original

Taducción y Edición: G-8FX

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